تغییر نگرش تولیدکنندگان نیاز اصلی برای استخدام کارکنان مستعد

استعدادیابی و پیدا کردن شخص با استعداد برای یک موقعیت شغلی در تولیدی‌ها بسیار دشوار است اما پیداکردن افراد با استعداد فنی نیازمند دیدگاه و نگرشی جدید و متفاوت است.

بر اساس گفته‌های آشوین باراث (Ashwin Bharath)، مدیرعامل شرکت Revature، این موضوع آن‌قدر هم سخت و دشوار به نظر نمی‌رسد. شرکت‌ها باید صلاحیت و شایستگی استعدادهایی که به دنبالشان هستند را درک کنند و بدانند که کجا دنبالشان بگردند. شرکت او از بزرگترین کارآفرینان و البته کارفرمایانی است که از حضور استعدادهای فنی تازه‌کار در آمریکا بهره می‌برد. به پیشنهاد باراث برای رسیدن به چنین درکی از استعدادهای موجود، باید سه مشکل بسیار مهم و اصلی که هر شرکتی با آن مواجه می‌شود را ارزیابی و بررسی کرد: 1. استعدادیابی 2. تحول و تغییر استعدادها 3. هزینۀ استعداد.  

اولین گام مهم، داشتن درک درست از خصوصیات اخلاقی افراد با استعدادی است که قصد جذب آن‌ها را دارید. به‌گفتۀ باراث با نسل جدیدی از افراد مواجه هستیم که در یادگیری بسیار سریع بوده و با تداوم در یادگیری، عملکرد بسیار بهتری نسبت به قبل دارند و ظرفیت عمیق‌تر و گسترده‌تر شدن در آن‌ها دیده می‌شود.

این موضوع از اهمیت بسیاری برخوردار است چرا که استخدام افراد در شرکت‌ها با استفاده از مدل‌های بسیار قدیمی و معمولا براساس اعتماد به تجربۀ افراد، صورت می‌گیرد. با اینکه در برخی از قسمت‌های تولید، تجربۀ افراد بسیار مهم و ضروری است، اما باید در نظر داشت که دنیای فناوری‌ها با سرعت نور در حال تغییر است. برای مثال اگر یک کارمند با تجربۀ بالا در یک زبان برنامه‌نویسی، در شرکتی استخدام شود، ممکن است سال بعد زبان برنامه نویسی مذکور اعتباری نداشته و منقضی شده باشد.

برای تنظیم کردن سرعت بالای تغییر و تحولات، مدل جدیدی از استخدام مورد نیاز است. شرکت‌ها باید فرآیند جذب و استخدام را براساس نگرش و استعداد افراد متقاضی اجرا کنند. وقتی از این زاویه به استعدادیابی نگاه می‌کنیم، دید وسیع‌تری در انتخاب افراد مناسب خواهیم داشت.

از یک نظر تولیدکنندگان در جایگاه مناسبی قرار گرفته‌‌اند؛ چرا که به‌طور کلی با شرکت‌های فناورانه‌ای که سالانه همراه با فارغ‌التحصیل شدن افراد با استعدادِ فنی تاسیس می‌شوند، رقابتی ندارند. شرکت‌های تولیدکننده به طور کلی با طیف وسیعی از موسسات آموزشی ارتباط گرفته‌اند. تنها تنوع مکان‌ها و شرکت‌ها مطرح نیست بلکه مسئله تنوع در خصوصیات و استعدادهای افراد است.کمبود فرصت‌های موجود در برابر جمعیت زیاد و متنوع، صنعت را مختل می‌کند. با توجه به آمار موجود، یک سوم استعدادهایی که به شرکت‌ها فرستاده می‌شود فارغ‌التحصیلان نسل اول هستند. وقتی از استخدام بانوان صحبت می‌کنیم، می‌بینیم که آن‌ها 5% بالای میانگین و سه برابر کاندیداهای لاتین و سیاهپوست هستند

مدل تجاری شرکت Revature ، به شکلی است که فارغ‌التحصیلان از سیستم دانشگاهی وسیعی استخدام و به‌مدت 10 تا 12 هفته آموزش می‌بینند. به طور کلی، شرکت‌ها، کارمندان و نیروهای تربیت‌‌یافتۀ شرکت Revature را به‌عنوان پیمانکار تمام‌وقت استخدام می‌کنند. حدود 85 درصد از افراد در سال اول فعالیتشان به نیروهای دائمی آن شرکت بدل می‌شوند. آمار بعدی بسیار مهم‌تر است: بعد از 4 سال، 89% از کارکنان هنوز برای همان شرکت کار می‌کنند. با مشاهدۀ متوسط گردش مالی کمتر از یک سالِ شرکت‌های فناورانۀ رده پایین، می‌توان دریافت که صرفه‌جویی در هزینه‌ها در گردش مالی بسیار زیاد است.

استعدادیابی شامل مهارت‌افزایی دوبارۀ استعدادهای کنونی هم می‌شود

با این حال، شکاف فناوری در یک شرکت تنها با ورود استعدادهای جدید حل نمی‌شود، مهارت‌آموزی مجدد استعدادهای پیشین می‌تواند مثمرثمر و کارساز باشد. امکان آموزش مجدد کارمندان فعلی که دامنه دانش وسیعی دارند، مزیت بزرگی برای یک شرکت محسوب می‌شود. هوشمندانه‌ترین استراتژی، آموزش و تربیت تمامی کارکنانی است که به موقعیت‌های شغلی فنی و فناورانه علاقه‌مند هستند.

رقابت داخلی فناوری‌ها در یک شرکت، شرط بقای آن شرکت است. هر صنعتی در حال تبدیل شدن به یک صنعت فنی و فناورانه است. باراث با استناد به صنعت خودروسازی -جایی که او برای اولین‌بار کارش را شروع کرد- بیان می‌کند که شرکت‌های خودروسازی خود را به عنوان شرکت‌های فناورانه‌ای معرفی می‌کنند که خودرو می‌سازند. بیشتر شرکت‌های صنعتی نیز در همین راستا در حرکت هستند.

برای پرورش چنین استعدادهایی در داخل شرکت، پیشنهادهای زیر قابل توجه و تامل هستند:

1. عملکرد کارکنان و کارگران فعلی خود را بررسی و ارزیابی کنید تا شکاف موجود در نیازمندی‌های کنونی و آیندۀ آنان را مشخص و رفع کنید.
2. یک برنامۀ مدون تهیه کنید. افرادی که مناسب ارتقا و قرار گرفتن در نقش فنی هستند را شناسایی کنید و برای آن‌ها برنامۀ آموزشی درنظر بگیرید. با یک برنامۀ آزمایشی شروع و در ادامه به شکل یک برنامۀ دائمی ادامه دهید.
3. به ساختارمند بودن برنامه توجه کنید تا یک چارچوب خاص و مشخص بنا شود. به مرور زمان این فرآیند می‌تواند به یک اتوماسیون تبدیل شود.

یکی از گلوگاه‌های موجود در این فرآیند، نبود شخص یا نهاد خاص در جهت ساماندهی و تحول افراد با استعداد مشغول در یک شرکت است. دائما میان دپارتمان اطلاعات و فناوری (IT) و منابع انسانی درگیری وجود دارد. این کار (عملکرد) نیازمند یک مسئول واحد است.

با توجه به افزایش تعهد شرکت‌ها به تحول دیجیتال، نیاز به حضور افراد با استعداد، همچنان رو به افزایش خواهد بود. در واقع شرکت Revature همواره همکاری‌های خود را همسو با نیاز به تحول‌های دیجیتال گسترش می‌دهد. این شرکت معمولا با شرکت‌هایی کار می کند که قادر به شناسایی مهارت‌های شغلی آینده هستند.

با اینکه این شرکت تاکنون ردپای بسیار حرفه‌ای و قوی در این زمینه داشته، همیشه در تلاش بوده تا شغل افرادی که علاقه‌مند به فعالیت در حوزۀ فناوری هستند را تضمین کند. هدف اصلی این شرکت برای ده سال آینده، آموزش برنامه‌نویسی به 10 میلیون نفر است. با اینکه این کار یک جاه‌طلبی محض به حساب می‌آید، اما در آینده نیازی به غایت وسیع وجود خواهد داشت.